院長の「右腕」になるリーダースタッフの育て方｜選び方・任せ方・つまずきやすい点

「スタッフが5人を超えたあたりから、全員に目が届かなくなった」「主任を決めたのに、結局なんでも自分のところに相談が来る」。

クリニックの規模が大きくなると、多くの院長がこの壁にぶつかります。

私は医療法人の事務長として、リーダーの選任や育成、リーダーと院長の間の調整に携わってきました。その経験から言えるのは、リーダーがうまく機能しない原因の多くは、本人の能力ではなく「任せ方」にあるということです。

この記事では、院長の右腕となるリーダースタッフの選び方と任せ方、そしてつまずきやすい点を整理します。

なぜリーダーが必要になるのか

院長が直接、一人ひとりと丁寧に関われる人数には限りがあります。スタッフが増えると、次のようなことが起き始めます。

• 小さな確認や相談がすべて院長に集まり、診療の手が止まる
• スタッフ同士の行き違いに、院長が気づくのが遅れる
• 新人の教育が、その日たまたま隣にいた人任せになる

これは院長の力不足ではなく、組織の形が人数に合わなくなってきたサインです。院長とスタッフの間に立つ役割が必要になります。

リーダーを選ぶときに見るポイント

リーダーというと、「一番仕事ができる人」「一番長く勤めている人」を選びがちです。しかし、仕事ができることと、人をまとめられることは別の力です。

1. 周りのスタッフから相談されているか

すでに自然と相談が集まっている人は、周りから信頼されています。肩書きがなくても、実質的にリーダーの役割を果たしていることが多くあります。

2. 院長に「事実」を報告できるか

良いことも悪いことも、感情や憶測を混ぜずに伝えられる人です。院長にとって耳の痛い話を、きちんと持ってきてくれる人は貴重です。

3. 自分のやり方を言葉で説明できるか

「見て覚えて」ではなく、なぜそうするのかを説明できる人は、後輩を育てられます。

4. 感情が安定しているか

機嫌によって対応が変わる人がリーダーになると、スタッフは顔色をうかがうようになり、報告が上がらなくなります。

「任せたのにうまくいかない」3つの原因

リーダーを決めたのに機能しない場合、原因は次の3つのどれかであることがほとんどです。

原因1：役割の範囲があいまい

「主任をお願いね」と伝えただけでは、何をすればよいのかわかりません。シフトの調整、新人の教育、備品の管理、スタッフの相談窓口など、具体的に何を担うのかを書き出して共有します。

原因2：決めてよいことが決まっていない

責任だけ渡されて、決める権限がない状態です。すべて院長に確認しなければ進められないなら、リーダーを置いた意味がありません。

「ここまでは自分で決めてよい」「ここからは院長に相談する」という線を引きます。たとえば、シフトの交代は自分で決めてよい、新しい備品の購入は一定の金額まで、といった形です。

原因3：支える仕組みがない

リーダーは、院長とスタッフの板挟みになりやすい立場です。任せたまま放っておくと、一番頼りにしていた人が疲れ果てて辞めてしまうことがあります。

• 院長とリーダーが定期的に話す時間をつくる（月1回、30分でも十分です）
• 役割に見合った手当や評価を用意する
• リーダー自身が相談できる相手を用意する

特に3つ目の「院長の口から全員に伝える」は見落とされがちです。これがないと、他のスタッフはリーダーの指示に従う理由がわからず、リーダーが孤立します。

リーダーを飛び越えない

リーダーを置いた後、院長が気をつけたいのはリーダーを飛び越えて指示や判断をしないことです。

スタッフから直接相談を受けたとき、その場で院長が決めてしまうと、「リーダーに言うより院長に言った方が早い」となり、仕組みが崩れます。「それはリーダーと相談してみて」と一度戻すことが、リーダーを育てることにつながります。

外部の立場から、リーダーの育成を支える

リーダーの育成は、院長にとってもリーダー本人にとっても、手探りになりやすいテーマです。院長には直接言いにくい悩みを、リーダーが抱えていることも少なくありません。

Medical Essentialでは、事務長の実務経験をもとに、リーダーの役割の整理、院長との定例の場づくり、リーダー本人との面談や相談対応まで、組織づくりを現場で伴走しています。スタッフの定着については、スタッフが辞めるクリニックに共通する5つのサインもあわせてご覧ください。